《江西日报》大江网原文：http://epaper.jxnews.com.cn/jxrb/html/2010-10/26/content_110260.htm
江西省水利厅转载： http://www.jxsl.gov.cn/static/02/22/article_22290.html
江西省水利水电建设有限公司 ，原名江西省水利水电建设总公司 ，总部设在南昌市洪城路778号 ，具备国家水利水电工程施工总承包一级、房屋建筑工程施工总承包二级、公路工程施工总承包二级、市政公用工程施工总承包二级、机电安装工程施工总承包二级 ，土石方专业承包二级、建筑装修装饰工程专业承包三级及房地产开发资质 ，具有全球对外经营资格证书 ，属自理报关的进出口企业 ，并取得商务部“对外援助成套项目B级实施企业”资格。
在江西省建筑行业率先通过ISO9001：2000质量管理体系、ISO14001：2004环境管理体系、OHSMS18001：1999职业健康安全管理体系的“三标一体化”认证。公司注册资本金8080万元。经过资产优化与重组 ，公司已成为一个产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的现代企业。现有员工1200余人、各类专业技术人员680人 ，年综合施工生产能力超过10亿元人民币。
亮点导读：
从改制前省外业务几乎一片空白 ，到如今已在广东、浙江、湖南、湖北、广西、云南等省建立分公司 ，省外业务量逐年上升 ，成为公司新的增长点。
从改制前与其他公司“搭伙”合作承揽国外业务 ，到现在独立“走出去”承包工程 ，业务范围扩展到突尼斯、越南、阿富汗、汤加、肯尼亚、埃塞俄比亚等十来个国家和地区。
从改制前公司曾一度信誉不高 ，承揽业务难 ，融资难；到现在被国家评为“全国优秀水利企业” ，国有四大银行大幅提高公司授信度。
从改制前单一的水利工程建设主业 ，发展到如今的水利水电、房建、路桥、市政园林、机电安装等多元化业务 ，企业员工收入年均增长30%以上。
……
在全省水利系统率先启动企业改制 ，这让江西省水利水电建设有限公司减轻了包袱 ，赢得了先机 ，创造了一个又一个不平凡的业绩。
作为全省水利国企改革先行者 ，江西省水利水电建设有限公司成功改制两年多时间以来 ，创造了许多令业内瞩目的成就。来自湖北、广西、湖南、福建和宁夏等省份水利系统的考察团纷纷前来“取经”：江西水利国企改革先行者成功奥秘何在 ？
“第一个吃螃蟹者”的勇气
——为了让企业适应市场经济条件下的生存和发展环境 ，作为主管部门的省水利厅拿出“壮士断腕”的决心 ，全力推动企业改制
始建于上世纪五十年代初期的江西省水利水电建设总公司 ，隶属于江西省水利厅 ，系国有水利水电建设施工企业 ，公司名称、建制几经变更。
曾几何时 ，作为国企的江西省水利水电建设总公司创造了属于自己的辉煌——亚洲最大库容土坝——柘林水电站 ，国内最高超薄型双曲拱坝——上饶下会坑水电枢纽工程 ，国家重点工程长江干流江岸堤防加固整治工程 ，等等；
曾几何时 ，作为国企的江西省水利水电建设总公司和其他许多国企一样 ，拥有自己独立的“小社会”——自办学校、医院 ，自己负责生活区管理 ，等等；
但曾经的辉煌和体制的弊端也让企业背上了沉重的负担：社会职能过多 ，公司冗员现象较严重 ，生产经营缺乏活力 ，社会竞争力难以提高 ，国有资产不能得到有效的保值增值。
说起企业改制 ，江西省水利水电建设总公司许多老职工不禁感慨万千：多年来 ，公司虽然在内部管理、组织机构、人事制度、分配制度等多方面不断进行改革 ，但始终难以从根本上摆脱困境 ，已无法适应市场经济条件下企业生存和发展的需要 ，即使在施工业务较多的时期 ，公司仍长期处于亏损的边缘。
是求生存、谋发展 ，还是坐以待毙 ？激烈的市场竞争环境所能留下选择余地太小了！
面对这个问题 ，作为主管部门的省水利厅拿出了“壮士断腕”的决心和勇气 ，打响了一场轰轰烈烈的国企改革攻坚战：
从2003年起 ，在省水利厅的推动下 ，江西省水利水电建设总公司开始酝酿企业改制工作 ，并成立了企业改制领导小组。
2004年8月 ，省水利厅正式启动江西省水利水电建设总公司改制工作 ，专门成立了分管厅领导任组长的企业改制工作指导小组和改制工作组 ，抽调专职人员集中办公 ，开展改制工作。
2005年 ，省水利厅制定了“公司改制不动摇 ，国有资产不流失 ，职工权益不打折扣”的基本原则 ，提出了“严格规范改制程序 ，改制有政策套政策 ，政策标准套高限”的具体要求 ，确定了国有资产全部退出、改制一次到位的总体思路 ，全力推进改制工作。
——为使职工明白企业改制的目的、意义 ，了解有关改制政策 ，积极参与改制 ，省水利厅党委下派有工作经验的领导干部驻扎总公司 ，深入企业反复宣传国企改制的文件精神、政策措施。
——省水利厅企改办围绕总公司改制工作具体要求 ，编制企业改制工作宣传提纲 ，总公司派出工作组深入到公司所属各单位 ，用问答、板报等形式 ，重点解决职工不清楚的具体问题。
——为了统一职工思想、推进改革 ，省水利厅主要领导每年都要多次深入江西省水利水电建设总公司 ，与公司领导层和一线职工、离退休职工代表进行座谈。企业改革过程中 ，省水利厅党委始终注重发挥企业党组织的思想政治核心作用 ，指导企业党组织积极开展职工思想工作 ，理顺情绪。同时总公司和厅企改办明确专人接待职工的来信来访 ，设立专线接听解释职工的疑难问题。
……
公司在职工安置、方案审批、政策措施等方面 ，也得到了省国资委、省劳动和社会保障厅等有关部门和南昌市政府、南昌县政府及有关部门的大力支持。南昌市医保局核准该公司职工医院为医保定点医院。南昌县全力做好该公司子弟学校移交工作。
一项项精心的措施 ，一份份细致的关爱 ，在省水利厅的全力推动下 ，江西省水利水电建设总公司计划经济下“大锅饭”体制的坚冰开始消融……
职工权益不受侵害是关键
——改制后第一年的2008年 ，公司员工年均收入同比增长33.33%；2009年又同比增长31.82% ，员工精神面貌焕然一新
2007年 ，江西省水利水电建设总公司的改制进入到关键时期。公司1700多名职工面临着人生一次重大转变。为制定切实可行的公司改制方案 ，在调研和广泛听取职工意见的基础上 ，在省水利厅的指导下 ，公司对改制方案先后进行了几十次的修改才定稿。
省劳动和社会保障厅、省国资委等有关部门在审核公司改制《职工安置方案》时 ，认为这是制定得比较完善 ，职工权益得到较好保障的方案。
落实改制经费——首先是严格总公司清产核资 ，资产挂牌交易 ，确保国有资产不流失。省水利厅要求总公司按照一手抓生产一手抓改制的原则 ，在改制期间做到改制生产两不误 ，并严格监督其积极开展业务 ，积累筹集改制资金。
妥善安置职工——“协保”人员的养老保险金、基本医疗保险费 ，离退休人员的基本医疗费一次性拨付到位 ，划入到相关职能部门；经济补偿金已全额发放；劳动就业部门为符合条件的失业人员发放了失业救济金；从提留的改制资金中按月发放“协保”人员的生活费、遗属生活费。按照政策解除劳动关系未就业人员的档案 ，移交劳动就业部门管理。
公司担负着的沉重社会职能开始松绑——总公司职工医院被南昌市医保局批准为医保定点医院。省水利厅经与南昌市医保定点医院管理部门协商 ，新建了一所建筑面积为511.26平方米的医院 ，用于改善总公司基地的医疗条件。2008年 ，公司子弟学校教职工转交到县教育系统。
公司人员安置也紧锣密鼓地开展起来——“最困难的还是人员的身份置换。”“改革要成功 ，就是要让职工看到希望和未来 ，只有改革才有出路 ，才能带来活力。”省水利厅相关负责人说。鉴于公司历史包袱重 ，职工工作生活条件差 ，职工贫困人口多的现状 ，省水利厅在方案制定上 ，特别是职工安置等问题上尽可能采取政策高线 ，帮助困难职工解决实际问题 ，改善职工基本生活条件。
对职工利益的充分尊重 ，温暖了人心 ，赢得了民心。企业改制逐渐为越来越多的职工所接受 ，取得了共识。公司改制方案在职工代表大会上顺利获得通过。
改制改出新天地
——一个产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的现代企业应运而生 ，公司管理、装备和员工素质均迈上新台阶 ，年产值增长30%以上
2008年以来 ，改制后的江西省水利水电建设有限公司面貌一新：
建立现代企业管理制度。根据《公司章程》召开股东大会 ，选举产生了有限公司第一届董事会、监事会。借鉴浙江企业的管理经验 ，建立“总工程师、总会计师、总经济师”三总师“管家”的经营管理模式 ，大家分工不分家 ，积极出谋划策 ，精诚团结、相互协作 ，保障各项工作有效衔接和顺利进行。
合理设置总部机构 ，明确部门职责。缩减合并部门 ，实行管理部门扁平化 ，优化管理人员 ，有效提高工作效率。
值得一提的是 ，省水利厅党委在推进水建公司改制过程中 ，及时开展深入调研 ，在此基础上 ，对江西省水利水电建设有限公司党组织关系进行了调整理顺 ，明确改制后新的公司党委继续隶属省水利厅党委 ，用五年左右时间进行过渡 ，以保证新公司党组织的健全 ，避免企业改制后出现党组织“真空”现象 ，保障企业的平稳运行、和谐稳定。
两年多来 ，江西省水利水电建设有限公司在省水利厅的鼓励和支持下 ，在加快建立现代企业制度的基础上 ，公司综合实力不断提升 ，企业信誉和社会竞争力有了很大提高 ，员工精神面貌焕然一新 ，员工收入不断增加。
在公司董事会的正确领导下 ，公司省内、省外和国外的经营业绩稳步提升——2008年承接工程任务达6.8亿元 ，较上年增长117.25%；完成施工产值3.48亿元 ，较上年增长68.93%。2009年承接工程任务6.95亿元 ，较上年增长2.2% ，完成施工产值4.65亿元 ，较上年度增长33.62%。
员工精神面貌焕然一新 ，收入水平逐年提高——企业改制前 ，员工始终抱有工作“终身制”的思想 ，被动地工作。企业改制后 ，员工的思想观念得到根本性转变 ，变被动工作为主动工作 ，视企业为家 ，献计献策 ，勇于争先。公司实行双向选择 ，从原企业中返聘管理人员、技术骨干600余人 ，逐步实现向管理型企业的转变。
企业品牌形象得到业内的广泛肯定——公司承建的吉安永和堤混凝土路面工程和九江灾后建筑物应急工程被评为“2008年省水利水电优良工程”；参建的赣抚大堤加固配套工程荣获“2009年度中国水利工程优质(大禹)奖”；承建的援突尼斯国家援外项目得到商务部验收组的高度好评。公司2008、2009年度被评为“江西省优秀企业” ，“2009年全国优秀水利企业”。由于近两年公司经营业绩良好 ，企业信誉度高 ，国有四大银行提高了公司的授信度 ，给予公司强有力的信贷支持 ，最大限度满足了企业的资金需求。
改制后 ，在新环境、新观念、新机制的激励下 ，江西省水利水电建设有限公司上下团结一心 ，拼搏进取 ，真正走上了一条发展、成功之路。如今 ，在各项工作取得了令人鼓舞的成绩后 ，公司又提出了新的发展目标 ，引领着全体职工走向更加辉煌的明天。
记者点评：
尽管是走在全省水利国企改革的最前面 ，成为“第一个吃螃蟹者”；尽管是新老公司的过渡工作还有一些不足之处 ，但令整个业内刮目相看的是 ，江西省水利水电建设总公司改制获得了极大成功 ，这主要得益于省委、省政府始终不渝推进国企改革的决策部署 ，得益于作为主管部门的省水利厅高位推动和省直有关部门、有关地方政府和部门的全力支持 ，主要得益于公司在改制过程中将职工利益放在首位 ，得益于在改制过程中 ，公司以建立现代企业为目标 ，增强市场竞争力。在其改制的成功经验中 ，还有一条让人印象深刻 ，值得借鉴：在企业改制后 ，省水利厅对新公司的成长和发展 ，始终高度关注。两年多时间来 ，厅领导每年都几次深入到公司 ，了解企业发展情况 ，关心改制后职工生活 ，帮助解决离退休老职工和家境困难职工的各种实际难题 ，保障了企业稳步成长 ，促进了社会和谐 ？梢运 ，省水建公司的改制经验 ，对我省正在推进的七个系统国企改革具有积极的借鉴意义。
本报记者李冬明 通讯员谢元鉴 宁健
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